0.6: Koosolekutest ja minu murdepunktist

Tahan põgusalt rääkida oma esimesest muljest suurtes korporatsioonides peetavatest koosolekutest – muidugi Eesti mõistes suurtes.

Väike disclaimer enne põhiteemat. Olen kogu oma täiskasvanuelu töötanud ühes ettevõttes. Alustasin klienditeenindusest ja liikusin järk-järgult karjääriredelil üles, kuni jõudsin kontorisse, kus minu tööks sai tüüpiline kontoritöö – Exceli tabelitega nokitsemine ja e-kirjade kirjutamine. Täpsemalt ma siin ei konkretiseeri, sest see ei ole oluline.

Ühel hetkel, kui sain ametikõrgenduse ja juurde rohkem vastutust, hakkasin kohtuma inimestega, keda pidasin tol ajal „suurteks tegijateks“, ning osalesin äritegevuses. Mind kutsuti ettevõtte strateegiapäevadele – see on iga-aastane mitmekuuline protsess, kus kõik juhid kogunevad, et arutada, mida saaks paremini teha, et ettevõte oleks edukam. Alguses käsitletakse suuri, globaalsemaid teemasid, seejärel jagatakse osalejad väiksematesse gruppidesse, kus hakatakse konkreetsemalt lahendusi otsima. Arutluse alla tulevad nii olemasolevate protsesside parandamine kui ka uute teenuste väljatöötamine, nende analüüsimine ja elluviimine.

Minu nooruslik maksimalism ja vähene kogemus panid mind neid koosolekuid nägema kui midagi äärmiselt olulist ja kasulikku. Siin ju tehaksegi asju ära, eks? Kohtusime iga kahe nädala tagant, seitsmeliikmelises grupis, koos suurte juhtidega. Arutlesime, analüüsisime, tegime ettepanekuid, siis arutlesime ja analüüsisime uuesti. Konsulteerisime spetsialistidega, korraldasime kliendiküsitlusi... ja lõpuks jõudsime järeldusele, et meie praegusel kujul välja mõeldud teenus ei ole elujõuline.

Tundus igati mõistlik tulemus – oleme analüüsinud ja leidnud, et sel viisil raha teenida ei saa. Loogiline oleks projekt pausile panna ja otsida alternatiive. Kuid viimasel koosolekul kuulsin ootamatut fraasi: „...aga seda peab niikuinii tegema ju!“.

See oli hetk, kus avasin silmad ja roosad prillid kadusid. Sain aru, et ettevõtetes ei langetata otsuseid alati loogika järgi. Tihti juhivad protsesse hoopis inerts, mugavus või lihtsalt harjumus teha midagi nii, nagu seda on alati tehtud. Mida rohkem ma seda nägin, seda enam hakkasin mõistma, kuidas korporatsioonide masinavärk tegelikult toimib. Olen aja jooksul muutunud – olen õppinud olema skeptilisem, esitama rohkem küsimusi ja mitte võtma kõike iseenesestmõistetavana. Kuigi idealism pole täielikult kadunud, oskan nüüd paremini eristada, millal on mõistlik kaasa minna ja millal küsida: "Aga miks me seda tegelikult teeme?".